Praktikumbericht über die Tätigkeit eines Geschäftsführers im Uhren- und Schmuckeinzelhandel

 

 

1. Einleitung

1.1. Probleme des Uhren- und Schmuckeinzelhandels

1.2. Zielsetzung des Praktikumberichtes

1.3. Vorgehensweise bei der Darstellung

 

2. Umfeld des Praktikums

2.1. Geschichte und Entwicklung der Firma Fabarius

2.2. Handelssortiment und Reparaturdienstleistungen

2.3. Struktur des Geschäftsumfeldes

 

3. Schwerpunkte der praktischen Tätigkeit

3.1. Analyse der Branchenstruktur

 

3.2. Maßnahmen der Organisationsentwicklung

3.2.1. Lagerhaltung und Einkaufspolitik

3.2.2. Sortimentsgestaltung und Dienstleistungsangebot

 

3.2.3. Betriebswirtschaftliche Analysen und Auswertungen

3.2.3.1. Rechnungswesen und Controlling

3.2.3.2. Liquiditäts- und Finanzierungsplanung

 

4. Reflektionen und Rückschlüsse über das Verhältnis von Theorie und Praxis

 

 


1.1. Probleme des Uhren und Schmuckeinzelhandels

Der Einzelhandel in Deutschland wird durch die großen Kauf- und Versandhäuser und durch eine große Anzahl kleiner und mittelständischer Betriebe repräsentiert. Traditionell gibt es viele kleine Geschäfte, die den Bedarf der Kunden an Waren und Dienstleistungen befriedigen. So kann auch der Uhren- und Schmuckeinzelhandel auf eine mittelständische Tradition vieler Geschäfte zurückblicken. Neben kleinen Geschäften mit einem Jahresumsatz bis ca. 150000.—DM, die man eigentlich nur als Nebenerwerbsbetriebe bezeichnen kann, gibt es auch das sog. Mittelfeld mit einer Vielzahl von Geschäften im Umsatzbereich bis ca. 2 Mio. DM. Diese kleinen Geschäfte findet man oder fand man in ländlichen Bereichen oder in geschäftlich unattraktiven Lagen der Städte. Die Geschäfte des Mittelfeldes sind in der Regel in mittleren bis guten Lagen der Städte zu finden. In den Ballungszentren stößt man auf einige Betriebe im gehobenen Sektor. Diese Geschäfte erreichen einen Jahresumsatz von etlichen Millionen DM/Jahr.

Diese traditionellen Strukturen sind in den letzten Jahren zunehmend aufgebrochen worden. Problematisch ist in den traditionellen Geschäften, dass der Beratungsaufwand sehr hoch ist und überall Bestrebungen im Gange sind Kosten einzusparen. Den größeren Einheiten gelingt es bei guter Planung besser und rationeller die erforderlichen Arbeiten zu straffen und auch EDV Systeme einzuführen um den gesamten Geschäftsablauf zu optimieren. Kleine Geschäfte haben auch bei der Werbung das Problem, dass z . B. bei Zeitungsanzeigen in einer Tageszeitung zwar ein großer Bereich abgedeckt wird, aber nur Kunden aus dem eigenen Einzugsbereich auch tatsächlich auf das Geschäft zurückgreifen. Zum Beispiel erreicht eine Anzeige im Hamburger Abendblatt Leser in ganz Hamburg. Ein Hamburger Einzelhändler für Schmuck und Uhren im Stadtteil Wedel (Vorort) wird aber nur in Einzelfällen Kunden aus anderen Stadtteilen oder dem Zentrum für seine Geschäftstätigkeit interessieren können. In diesem Punkt ist das Kosten- / Nutzen- Verhältnis bei Anzeigenwerbung für Geschäfte im Zentrum erheblich besser. Die meisten Geschäfte dieser Branche sind relativ klein und auch in den Randlagen der Städte angesiedelt. Erst ab einer gewissen Geschäftsgröße oder einer Spezialisierung in einer Marktnische werden diese Anzeigen für die gesamte Region interessant.

Ein weiteres Problem ist, dass die sog. fachfremden Anbieter einen zunehmend größer werdenden Anteil vom Branchenumsatz abschöpfen. Noch vor gut 20 Jahren ist ein Großteil des Schmuckes und der Uhren in den Fachgeschäften umgesetzt worden. Zu dieser Zeit sprach man zwar auch schon von der Konkurrenz der Warenhäuser und des Versandhandels. Die Konsumenten waren aber dem Fachhandel noch erheblich positiver eingestellt als heute. Seit dieser Zeit traten immer mehr fachfremde Anbieter in Erscheinung, die in den Geschäftsbereich des Fachhandels eindringen. Heute ist es schon gang und gäbe, in der Weihnachtszeit Schmuck bei einem Bäcker oder in einer Filiale eines Kaffeerösters zu kaufen. Uhren werden in diesen Geschäften aktionsweise in großen Stückzahlen auf den Markt gebracht. Lebensmittelketten bedienen sich dieser Waren auch um den Kunden in ihre Geschäfte zu locken. Ob bei einer Discounthandelskette noch Erträge in diesem Aktionsbereich übrig bleiben, ist nebensächlich. Wichtig ist, dass Werbeziele erreicht und der Laden Kunden anzieht, die sich dann auch später noch zufrieden an die Existenz des Anbieters erinnern werden.

Insbesondere leiden unter diesen Werbemaßnahmen die kleinen Fachhandelsbetriebe, weil diese ihr Hauptangebot in der Regel im dem unteren Preisbereich vorhalten. Bei diesen Betrieben kann es dann zu überdurchschnittlichen Umsatzrückgängen kommen. Eine Kompensation dieser Umsatzrückgänge ist oftmals nicht möglich.

Ein wichtiges Problem sind die Lohnkosten, die im Verhältnis zu den Einkaufspreisen erheblich gestiegen sind. Dabei sind die eigentlichen Löhne nicht das Problem. Schlimmer sind die Lohnnebenkosten, die extrem gestiegen sind und inzwischen die 50 % Marke überschritten haben. Wie eingangs schon erwähnt, können große Geschäfte bei guter Planung besser mit diesen Kosten fertig werden als kleine Geschäfte, bei denen das Rationalisierungspotenzial schnell ausgeschöpft ist.

Einen zunehmenden Umsatzanteil in der Uhren- und Schmuckbranche decken die Filialgeschäfte ab. Ihr Anteil lag 1994 bei 14%. Bei den Filialgeschäften handelt es sich um mittlere bis gehobene Geschäfte in meist guten Lagen der Städte.

 

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Das Diagramm Nr. 1 zeigt die Marktanteilsgröße der einzelnen Vertriebskanäle an. Der Fachhandel zieht den größten Teil des Umsatzes an sich.

 

 

1.2. Zielsetzung des Praktikumberichtes

  • Kritische Reflektion der eigenen Geschäftsführertätigkeit aus der Sicht eines Studierenden.
  • Vermittlung der Probleme in der Praxis, die auch mit unzureichender Vorbereitung zu tun haben.
  • Verbindung zwischen Theorie und Praxis und Herausarbeiten, welchen Nutzen theoretische Modelle für die Betriebspraxis haben.
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    1.3. Vorgehensweise bei der Darstellung

     

    Dieser Bericht soll dem Leser einen Einblick in die Problematik der Führung eines Betriebes am Beispiel eines kleinen Geschäftes vermitteln. Die Vermittlung dieser Problematik ist möglich indem zuerst die Schwierigkeiten des Uhren- und Schmuckeinzelhandels kurz angerissen werden. Dieser Abschnitt ist in der Einleitung unter Punkt 1.1. eingegliedert. Nachfolgend wird der Werdegang der Firma Fabarius von der Gründung aus beschrieben. Dem Leser wird mit dem Bericht verdeutlicht, um welche Art der Ware oder Dienstleistung es sich innerhalb dieser Aktivität handelt. Weiterhin wichtig ist das Umfeld des Geschäftes sowie die Weiterentwicklung der geschäftlichen Attraktivität.

    Mit dieser Grundlage an Hintergrundwissen werde ich meine Aufgaben innerhalb dieses Tätigkeitsfeldes genauer beschreiben. Zu diesen Aufgaben gehört die Analyse der Branchenstruktur sowie die Maßnahmen der Organisationsentwicklung. Diesen Teilbereich habe ich noch weiter in die drei Tätigkeiten Lagerhaltung und Einkaufspolitik, Sortimentsgestaltung und Dienstleistungsangebot sowie in die betriebswirtschaftlichen Analysen und Auswertungen untergliedert. Der letzte Punkt beschreibt keine produktive Tätigkeit, aber einen der wichtigsten innerhalb eines jeden Betriebes, gleich welcher Größenordnung. Diesen Teil habe ich nochmals in die Rubriken Rechnungswesen und Controlling unterteilt.

    Unter dem letzten Punkt 4 gehe ich in einen Vergleich der Theorie mit der Praxis über.

    Durch diese Darstellung wird dem Leser gezeigt, wie durch den Einsatz der theoretischen Kenntnisse, sowie deren Weiterentwicklung und Anpassung an die vielseitigen in der Praxis auftretenden Probleme die Zielerreichung unterstützt werden kann.

     

    2. Umfeld des Praktikums

    2.1. Geschichte und Entwicklung der Firma Fabarius

     

    Vorgänger der Firma Fabarius war ein im Jahr 1921 vom Uhrmachermeister Rudolf Gade gegründetes Uhrenfachgeschäft. Strukturiert war die Firma als Einzelhandelsunternehmen mit einem erheblichen Teil an Handwerkstätigkeit. Zu damaliger Zeit brachte die Dienstleistung im Uhrmacherbereich einen erheblichen Anteil am Betriebsergebnis ein. Dieser hohe Anteil beruhte darauf, dass die Verdienstspanne bei den Dienstleistungen im Verhältnis zur Umsatzrendite der Handelswaren günstig war. Daher waren in den Folgejahren der Gründung in dem Betrieb im handwerklichen Bereich bis zu 4 Uhrmacher beschäftigt. Die Produktqualität der gehandelten Uhren lag im Durchschnitt wesentlich über der Qualität der heutigen Ware. Infolge der niedrigen Löhne wurde auch alles repariert. In den Folgejahren expandierte der Betrieb zu dem führenden Fachgeschäft für Uhren und Schmuck in Ebstorf. Nach dem 2. Weltkrieg und der Währungsreform blühte die Wirtschaft auch in Ebstorf auf. Nach dem Tod von Rudolf Gade im Jahr 1952 führte seine Ehefrau den Betrieb bis September 1959 weiter. Am 1. Oktober 1959 hat mein Vater den Betrieb übernommen. Durch Fleiß und Sparsamkeit waren die Schulden aus der Übernahme auch bald abgetragen. Im Jahr 1971 erfolgte eine wesentliche Modernisierung des seit 1929, dem Baujahr des Geschäftshauses, weitgehend unverändert gebliebenen Geschäftes. Durch diese Modernisierung wurde eine erhebliche Steigerung der Attraktivität und des Umsatzes erreicht.

    Im Jahr 1993 habe ich das Geschäft von meinem Vater übernommen und bis zum November 1999 geführt.

    Die beiden nachfolgenden Grafiken sollen einen Eindruck vermitteln, wie sich die Umsätze der Firma Fabarius entwickelt haben. Aus Gründen des Datenschutzes habe ich die Umsätze in % Werte umgerechnet, wobei das Jahr 1970 den Wert 100 % als Basis darstellt.

    Das erste Diagramm zeigt den Umsatz incl. Umsatzsteuer, wobei die Kaufkraftminderung des Geldes nicht berücksichtigt worden ist.

     

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    In dem Diagramm Nr. 2 ist deutlich zu erkennen, dass der Umbau der Geschäftsräume ein Erfolg war. Offenbar aufgrund dessen stiegen die Umsätze bis zum Jahr 1982 stetig an. Im Höhepunkt erreichten diese über das Doppelte der Umsätze des Jahres 1970. Ein Problem ist nur, dass eine DM aus dem Jahr 1982 nicht mit einer DM aus dem Jahre 1970 vergleichbar ist. Diese Überlegung fließt im folgenden Diagramm mit ein.

    Die Preise in einer Volkswirtschaft steigen in der Regel von Jahr zu Jahr stetig an. Diesen Vorgang nennt man Inflation. Den entgegengesetzten Vorgang, der auch vorkommen kann, wird Deflation genannt. Ausgelöst wird dieser durch einen Überhang des Warenangebotes. Durch die Nichtabsetzbarkeit der Waren fallen die Preise und die Kaufkraft des Geldes steigt. Gesamtwirtschaftlich ist dieser Vorgang aber selten. Da die Güter knapp sind, ist die Inflation gesamtwirtschaftlich gesehen die Regel. Ermittelt werden die Steigerungen des Lebenshaltungspreisindexes in Deutschland durch das Statistische Bundesamt. Diese Steigerung des Lebenshaltungsindexes ist aus in dem folgenden Diagramm zurückgerechnet. Damit sind dann die Umsatzergebnisse relativ gut vergleichbar.

     

     

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    Die Umsatzentwicklung fällt nicht mehr ganz so stark aus, wie es im Diagramm Nr. 2 offenbar den Anschein hatte. Die Umsätze, bereinigt um die Kaufkraftminderung des Geldes, steigen nur noch auf den Wert von 130 % an. Dieses Maximum wird im Jahre 1978 erreicht. Danach ist ein unaufhörlicher preisbereinigter Umsatzrückgang zu verzeichnen. Die Umsatzsteigerung im Jahre 1999 gegenüber dem Vorjahr ist durch den Räumungsverkauf zu erklären. Anderenfalls wären die Umsätze weiter gesunken.

     

     

    2.2. Handelssortiment und Reparaturdienstleistungen

     

    Die Basis des Handelssortimentes bestand in der Hauptsache aus dem Verkauf von Schmuck und Uhren. In dem Angebot wurde eine Vielzahl von verschiedenen Uhren vorgehalten. Im Uhrenbereich bestand der Schwerpunkt auf dem Angebot von Armbanduhren. Die Ergänzungen bildeten Wohnraumuhren, Küchenuhren und Wecker. Im Schmuckbereich bestand das Sortiment hauptsächlich aus goldenen Ringen, Ohrringen und goldenen Ketten in den verschiedensten Ausführungen und Preislagen. Die anderen Sortimentsteile will ich nur mit den Oberbegriffen erwähnen. Dieses Angebot bestand aus weiterem Goldschmuck und aus Silber- und Doubleschmuck. Ein stagnierender Bereich war das Angebot von Bestecken. Hier war es erforderlich ein großes Angebot vorzuhalten, aber trotzdem ging der Anteil am Umsatz kontinuierlich zurück.

    Ein letzter Randbereich bestand in dem Angebot von Zierzinnartikeln, die in der Regel neben Pokalen als Ehrenpreise von Vereinen gekauft wurden. Diese Warengruppe machte aber nur einen kleinen Anteil vom Umsatz aus, aber durch die relativ geringe Warenvorhaltung ergab sich ein relativ guter Warenumschlag.

     

    Bei Artikeln für Vereinszwecke wurden häufig auch Gravuren in Auftrag gegeben. Diese Gravuren sind ein Bestandteil in meinem Dienstleistungsangebot, welches ich in eigener Werkstatt ausgeführt habe, gewesen. Ich habe nicht nur Gravuren an neu gekauften Artikeln ausgeführt, sondern auch an Artikeln anderer Herkunft.

     

    Das Dienstleistungsangebot bestand aus der Reparatur von Uhren aller Art sowie der Reparatur von Schmuck in geringfügigem Umfang. Das Aufkommen ist, wie bei Dienstleistungen aller Art auch hier, fremdbestimmt.

     

     

    2.3. Struktur des Geschäftsumfeldes

     

    Das Geschäftsumfeld in Ebstorf, 5000 Einwohner, hatte folgende Struktur. Konkurrenten im herkömmlichem Sinne, andere Fachgeschäfte, hatte ich in Ebstorf nicht. Im 13 km entferntem Uelzen, 35000 Einwohner, sind insgesamt 6 Fachhändler mit 8 Geschäften angesiedelt. Hinzu kommt ein fachfremdes Geschäft, mit einem massiven Angebot an Schmuck. Neben diesen Geschäften bieten auch verschiedene Kaufhäuser oder sonstige Händler u.U. ganzjährig oder saisonweise Uhren und Schmuck an.

    In Ebstorf ist diese Art der fachfremden Konkurrenz auch bei den verschiedensten Händlern zu finden. Die Discountketten bedienen sich aktionsweise der Ware um Kunden in ihre Geschäfte zu bekommen. Da diese Art der Werbung in den letzten Jahren stark zugenommen hat, ist das in meinem Betriebsergebnis auch zunehmend spürbar gewesen.

    Wegen des ländlichen Umfeldes und der daraus sich ergebenden geringen Kundenzahl musste ich mein Sortiment in der Breite zwar sehr ausbauen, hatte aber durch den geringen Absatz nicht die Möglichkeit stark in die Tiefe der einzelnen Sortimentsbereiche zu gehen. Bei zu großer Sortimentstiefe drohte die Warenumschlaghäufigkeit sehr schlechte Werte anzunehmen. Die Folge daraus war eine Überalterung der am Lager befindlichen Ware. Bei der geringen Sortimentstiefe drohte das gesamte Angebot unattraktiv zu werden. Durch dieses erforderliche Angebotssortiment hatte ich eine Vielzahl von verschiedenen Lieferanten, die sich über das ganze Bundesgebiet verteilten. Ein Großteil der Lieferanten waren selber auch kleine Unternehmen. Einige Lieferanten, insbesondere die, die Markenware lieferten, forderten Mindestumsätze und drohten auch die Belieferung einzustellen. An andere Markenlieferanten war schwer heranzukommen, da diese an eine Erstbelieferung teilweise hohe Anforderungen stellten, die in meinem Landgeschäft nicht realisierbar waren. Diese Anforderungen bestanden in Umsatzforderungen und in Bedingungen für eine Präsentation ihrer Ware, die einen Umbau erforderlich gemacht hätten.

     

     

    3. Schwerpunkte der praktischen Tätigkeit

    3.1. Analyse der Branchenstruktur

     

    Die Analyse der Branchenstruktur beginne ich mit der Gesamtsituation im Bereich des Uhren- und Schmuckeinzelhandels anhand der Daten vom >Zentralverband für Uhren Schmuck und Zeitmesstechnik, Sitz in Königstein Taunus<, nachfolgend ZV genannt. Die Grafik Nr. 4 zeigt die Veränderung des Gesamtumsatzes des Fachhandels. Die Grafik Nr. 5 zeigt, auf welche Anbieter sich das Marktpotenzial verteilt. Ein direkter Vergleich der Jahre 1994 und 1998 lässt auch die Veränderung in der Akzeptanz der Verkaufsstellen bei den Kunden sichtbar werden. Die Umsätze, die durch den Internethandel getätigt werden, sind hierbei nicht berücksichtigt, weil entsprechende Daten noch nicht vorliegen.

     

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    Am Gesamtumsatz des Fachhandels ist erkennbar, dass seit 1992 ein stetiger Rückgang des Gesamtumsatzes zu verzeichnen ist. Diese Rückgänge sind durch die ungünstige, sich fast überall auswirkende wirtschaftliche Situation zu erklären. Insgesamt sind die Umsätze in der ganzen Branche von 13,06 Mrd. DM in 1994 auf 12,32 Mrd. DM im Jahre 1998 zurückgegangen. Die offenbar günstige Situation der Warenhäuser, wie in dem Diagramm 5 erkennbar, wird durch das nachfolgende Diagramm Nr. 6 bestätigt.

     

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    Es wird deutlich, dass der traditionelle Fachhandel starke Umsatzrückgänge hinnehmen musste, die sogar stärker waren als der gesamte Umsatzrückgang in diesem beschriebenen Sektor. Im Gegenzug konnten die Warenhäuser 1998 insgesamt 400 Mio. DM im Vergleich zu 1994 zulegen, obwohl das Gesamtvolumen des Marktes um ca. 750 Mio. DM zurückging.

    Die weiteren Betrachtungen beziehen sich auf die Geschäfte, die mit Uhren- und Schmuck als Hauptvertriebsartikel handeln. Zum Teil wird ein Vergleich zum Fachhandel gezogen. Im Fachhandel sind 1998 insgesamt ca. 60.000 Personen in etwa 11.000 Betrieben beschäftigt gewesen, Angabe ZV. Daraus ergibt sich ein Umsatz pro beschäftigte Person von 121.200.—DM.

     

    Im Einzelhandel dieser Branche werden je 100.000.—DM Umsatz durchschnittlich 53.100.—DM an Ware, bewertet zu Bilanzwerten, vorgehalten lt. den statistischen Daten der IHK. Der durchschnittliche Lagerbestand je beschäftigte Person beträgt 121.600.—DM. Aus diesen Daten kann man errechnen, dass jede beschäftigte Person im Einzelhandel dieser Branche je 229.000.—DM Umsatz durchschnittlich erreicht werden. Der Vergleich dieser Angaben vom ZV und IHK lässt eine Diskrepanz erkennen. Möglicherweise wurden die Werte nicht richtig gewichtet. Durchaus kann es sein, dass diese 60.000 Beschäftigten, Angabe des ZV, des Fachhandels auch die Teilzeitbeschäftigten jeweils voll mit einrechnen.

     

     

    3.2. Maßnahmen der Organisationsentwicklung

    3.2.1. Lagerhaltung und Einkaufspolitik

     

    Diesem Bereich muss im Einzelhandel eine wesentliche Beachtung geschenkt werden. Die offerierte Ware ist neben dem Gesamteindruck des Geschäftes ein extrem wichtiger Teil. Nur durch aktuelle Ware kann man auf längere Zeit die Kunden bei der Stange halten. Hingegen werden die Kunden durch eine veraltete Auslage, das sich auch nicht umsetzt, vom Kaufen, u. U. auch vom Betreten des Geschäftes abgehalten. Wenn sich erst einmal das Vorurteil bei den Kunden festsetzt, immer nur die gleiche Ware in dem Geschäft vorzufinden, ist eine weitere Stagnation im Absatz vorprogrammiert. Hier gilt es, genau das richtige Maß zu finden, die Ware vorzuhalten. Die Forderung muss unbedingt eingehalten werden, ausreichend Auswahl zu bieten, aber auch aus Sicht der Aktualität es nicht zu einer Überalterung des Warenlagers kommen zu lassen. Hinzu kommt auch der Kapitalbindungsaspekt. Je größer die Warenbestände sind, desto mehr Kapital ist für die Finanzierung erforderlich. Im Bereich Schmuck kommt hier leicht eine erhebliche Summe zusammen. Dieses gebundene Kapital muss sich zumindest so hoch verzinsen, wie es sich bei einer risikolosen Geldanlage verzinsen würde. Am Beispiel der Lagerhaltung der Ersatzteile möchte ich auf diesen Bereich eingehen.

     

    Eine hohe Versorgung bzw. Lieferbereitschaft mit Ersatzteilen hat den Nachteil, dass hohe Lagerhaltungskosten, wegen der Kapitalverzinsung, verursacht werden. Zum zweiten werden auch durch lange Lagerzeiten z.B. bei Batterien diese im Laufe der Zeit zunehmend unbrauchbar, weil ein Selbstentladungseffekt die Batteriekapazität mindert. Außerdem können die Elektrolyte in den Batterien die Dichtungen im Laufe der Zeit angreifen, so dass anschließend Elektrolyt austreten kann und u.U. eine Uhr dadurch beschädigt wird. Ein gewisser Wandel ist auch in der Häufigkeit der nachgefragten Ersatzteilstückzahlen zu erkennen gewesen. Dieser Wandel wird durch die technische Weiterentwicklung verursacht. Plötzlich wird ein Batterietyp kaum noch nachgefragt, weil in den Neubestückungen in der Uhrenindustrie ein anderer Typ eingebaut wird. Aus diesen Gründen habe ich auch im Ersatzteillager die Umschlaghäufigkeit oft benötigter Positionen erfasst und nach diesen ermittelten Mengen die Lagerhaltungsmengen ermittelt. Durch die Homogenität der Ersatzteile war das auch relativ leicht mit Excel Tabellen realisierbar. Diese Lagerhaltung im Bereich der Ersatzteile würde ich aus heutiger Sicht als C Teile bewerten und daher ein verbrauchsgesteuertes Nachbestellverfahren heranziehen.

     

    Ein wesentlich wichtigerer Teil war die Lagerhaltung des Warenangebotes. Die Artikel waren besonders bei Schmuck im großen und ganzen nicht homogen. Jedes Stück, bis auf wenige Ausnahmen, waren Einzelstücke. Diese Artikel ließen sich nur gruppenweise mit der EDV erfassen. Rückschlüsse auf benötigte Ware ließen sich nur als Empfehlungen oder Vorschläge für Einkäufe werten. Die von mir entwickelten Verknüpfungen mit der Access Datenbank ließen aber schon Rückschlüsse zu, wo und in welcher Warengruppe das Geld verdient wurde und in welcher Gruppe ein geringer Warenumschlag bestand. Diese Eingrenzungen lassen sich nach allen denkbaren Merkmalen ausführen. Bedingung dafür ist lediglich, dass diese in der Datenbank eingegeben wurden. Es ließen sich auch die Absätze von einzelnen Lieferanten ermitteln. Eine Verbindung von mehreren Merkmalen ist möglich gewesen. Die Schwankungen in den einzelnen Warengruppen ließen auch für den Einkauf erkennen, ob eine Marke oder Ware im Absatz anfing in die Stagnation überzugehen. Durch diese Datenbank habe ich festgestellt, dass der Warenumschlag in vielen verschiedenen Bereichen als unbefriedigend einzustufen ist. In der Lagerhaltung des Schmuckbereiches war aber ein sehr hoher Anteil des Betriebskapitals gebunden.

     

    Der Uhrenbereich war nach dem Schmuckbereich der umsatzmäßig nächststärkste Absatzbereich. Insbesondere wurden Armbanduhren relativ stark nachgefragt. Auffällig war auch die relativ gute Nachfrage nach Uhren im unteren Preisbereich ca. 50.-- bis 120.--. Bei den höherwertigern Markenuhren im Preisbereich bis 500.-- galt das gleiche Problem wie bei dem Schmuck. Der Absatz war relativ gering. Die Uhren wurden in einer bestimmten Stückzahl vorgehalten um dem Kunden Auswahl bieten zu können. Dies war die Grundlage für einen neuen Circulus vitiosus. Der Abverkauf der Ware stagnierte, nachdem wenige Stücke der betrachteten Warengruppe abgesetzt wurden. Daraufhin wurde nur eine begrenzte Stückzahl neuer Ware dieser Marke nachgekauft und die Kunden standen vor dem Schaufenster und dachten sich: Der stellt seine Ware ja nur anders hin.

    Dieser für mich mäßige Absatz war auch für die Lieferanten auf Dauer höchst unbefriedigend. Die Lieferanten bemühten sich zwar ihren Umsatz bei mir zu steigern, indem sie Vertreter zu mir schickten, welche die Neuigkeiten präsentierten. Da bei mir aber nur ein geringes Budget frei war, neue Ware zu kaufen, entstand eine Situation, die für beide Seiten höchst belastend war. Die Lieferanten gingen zum Teil dazu über, über eine generelle Belieferung nachzudenken, weil es ihnen erschien, dass ihre Ware bei mir nicht richtig präsentiert wurde. Andere kürzten einfach den Rabatt, wegen zu geringer Abnahmemengen. Diese Maßnahmen, die auch zu Gewinnschmälerungen führten, verringerten die Attraktivität des Gesamtunternehmens.

     

     

    3.2.2. Sortimentsgestaltung und Dienstleistungsangebot

     

    Die Sortimentsgestaltung ist ein wesentlicher Teil, um die Attraktivität eines Unternehmens zu fördern oder mindestens zu erhalten. Die ländliche Umgebung mit einer relativ geringen Anzahl von Interessenten machte es erforderlich, dass ich mit meinem Sortiment in die Breite gehen musste. Das heißt, eine Vielzahl verschiedener Artikel anbieten, wobei in den jeweiligen Artikelgruppen aber nur eine geringe Auswahl möglich war. Daraus ergab sich in den Sortimentsbereichen jeweils nur eine oberflächliche Präsentation. Eine Spezialisierung auf nur wenige Bereiche war nicht möglich.

    Die Sortimentsgestaltung habe ich durch die Übernahme des Betriebes im wesentlichen auf Grund des Vorhandenseins der Ware „geerbt“. Das Hauptsortiment bestand aus Schmuck in verschiedensten Variationen und aus Uhren. Daneben habe ich die verschiedensten Randsortimente angeboten, die letztendlich zu einer Zersplitterung in meinem Angebot führten.

     

    Im Jahr 1994 habe ich mit Einführung der EDV angefangen, die Ware in Datenbanken zu erfassen und die Warenströme zu ermitteln. Nach etwa 2 Jahren konnte ich mit Hilfe dieser Daten in etwa schließen, in welchen Sortimentsbereichen eine gute Verdienstmöglichkeit vorlag. Diese Sortimentsbereiche wurden entsprechend gefördert. Zu beachten ist auch, dass diese Förderung auf Daten der Vergangenheit beruhten. Modererscheinungen mussten unbedingt mit berücksichtigt werden. Meine Meinung zu solchen durch ein Computerprogramm ermittelten Vorschlägen ist die, dass man immer noch Überlegungen anstellen muss, warum der Absatz in der Vergangenheit so gut verlaufen ist. Rationale Entscheidungen werden aber auf Grund von vergangenheitsbezogenen Daten selbstverständlich unterstützt. In größeren Unternehmen werden durch Marktuntersuchungen zusätzliche Daten ermittelt, die dann auch Rückschlüsse auf den zukünftigen Absatz zulassen. Mit diesen Maßnahmen lässt sich eine relativ zuverlässige Distributionspolitik entwickeln. Auf diese Marktuntersuchungen musste ich aus Kostengründen verzichten.

    Aus den von mir ermittelten Daten konnte auf Grund einer Grafik am Beispiel der nachfolgenden Tabelle festgestellt werden, wo in der Sortimentsgestaltung Verbesserungsmöglichkeiten lagen. Das Diagramm zeigt im Uhrenbereich die Bestände und den Absatz zu einer festgelegten Zeit. Im Damenuhrenbereich liegt der stückbezogene Absatz über dem Bestand am Jahresende. Aus diesem Verhältnis lässt sich ableiten, ob es günstig ist, die Bestände aufzustocken. Im Uhrenbereich ist ein Lagerumschlag von 1 mal pro Jahr nicht schlecht. Daraus ergibt sich die Empfehlung diese Bestände bei den Damenuhren aufzustocken.

    Anders sieht es im Stiluhrenbereich aus. Hier ist ein Jahresendbestand vorhanden, der etwa 5 bis 6 mal so hoch ist wie der Absatz. Hier drängt sich die Frage auf, ob nicht der gesamte Stiluhrenbereich abgestorben ist oder die Ware schon hoffnungslos überaltert ist.

     

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    Ein Relaunch in diesem Bereich muss genau geprüft werden. Wenn die Akzeptanz beim Käufer in dieser Warengruppe fehlt, ist das Nachbeschaffen aktueller Ware ein erhebliches Problem. Ich habe mich dazu entschlossen hier keine weiteren Investitionen zu tätigen.

    Nicht ganz so extrem ist die Stagnation im Küchenuhrenbereich, Investitionen werden aber nur mit Vorsicht getätigt.

    Im Weckerbereich empfiehlt sich demnach eine Investition.

    Nachfolgend ein Diagramm, das den gleichen Zeitraum wie vorstehendes Diagramm Nr. 7 betrachtet, aber im Gegensatz dazu den Umsatz der Warengruppen in den Mittelpunkt stellt. Aus Gründen des Datenschutzes habe ich die Werte in Prozentwerte umgerechnet. Die Summe aller hier erwähnten Warengruppen entspricht 100 %.

     

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    Eine stückzahlenmäßige Betrachtung ist ein Anhaltspunkt, aber die wertmäßige Betrachtung in ähnlicher Form darf nicht außer acht gelassen werden. Nur durch die Symbiose dieser Verfahren, wobei der Lerneffekt, ggf. neue Betrachtungsweisen einzuführen, unbedingt beachtet werden muss, kann brauchbare Sortimentsgestaltungsvorschläge bringen. Im konkreten Vergleich schneidet der Wohnraumuhrensektor wertmäßig jetzt relativ gut ab. Ein Rückschluss ergibt sich daraus, dass offenbar in dem betrachteten Zeitraum einige höherwertige und damit teurere Wohnraumuhren verkauft wurden, während der Absatz preislich günstigerer Uhren nicht ins Gewicht fiel. Die Gruppe Herrenuhren ist wertmäßig ein wichtigerer Faktor als stückzahlenmäßig, weil diese Warengruppe unter den hier betrachteten den größten Umsatzanteil liefert. Von Investitionen ist wegen des hohen Lagerbestandes abzuraten.

    Diese beiden Beispiele beschreiben den Gesamtzusammenhang in der jeweils angegebenen Warengruppe. Diese o. g. Beobachtungen lassen sich auch weiter eingrenzen, in dem man innerhalb dieser Gruppen nur bestimmte Preislagen betrachtet, als Beispiel Herrenuhren in der Preislage zwischen 200.—DM und 299.—DM. Damit lässt sich aufdecken, ob in diesem Bereich viel Ware lagert, obwohl der Absatz zu wünschen übrig lässt.

    Mit gleichen Betrachtungen können für den Schmuckbereich die vorgehaltenen Sortimente eingeplant und kontrolliert werden. Neueinführungen, also Sortimentserweiterungen, werden gleich mit überwacht. Damit erhält man relativ schnell die Rückmeldung, ob eine Neueinführung ein Erfolg werden könnte oder ob von Warenergänzungen Abstand genommen werden sollte.

     

    Das weitere Dienstleistungsangebot bestand in der Reparatur von Uhren und Schmuck aller Art. In diesem Bereich ist das Ersetzen von Batterien in Armbanduhren ein wichtiger Umsatzträger gewesen. Im Reparaturbereich ist es genauso wie in dem Warenangebot wichtig gewesen, vielseitig zu sein. Es wurden alle sich lohnenden Reparaturen angenommen. Durch die vielen unterschiedlichen Reparaturaufgaben war es erforderlich, mit allen Reparaturtechniken in den Bereichen Uhren und Schmuck vertraut zu sein. Schwierige Goldschmiedearbeiten habe ich an Fachwerkstätten weitergeleitet, wenn für die Reparatur Spezialwerkzeuge oder auch besondere Kenntnisse, über die Goldschmiede verfügen, erforderlich waren.

     

     

    3.2.3. Betriebswirtschaftliche Analysen und Auswertungen

    3.2.3.1. Rechnungswesen und Controlling

     

    Ein weiterer wichtiger Aufgabenbereich im Betrieb war das Rechnungswesen, angefangen bei der Erfassung der einzelnen Geschäftsvorfälle. Die Buchungen im Laufe des Jahres habe ich mit der EDV bearbeitet. Die Ergebnisse dieser Buchführung habe ich für die Finanzplanung und die Liquiditätsrechnung herangezogen. Diese ständige Auswertungsmöglichkeit der Daten haben mich bewogen, die Buchhaltung nicht aus den Händen zu geben. Ausgewertet habe ich die jeweils aktuellen und Vorjahresdaten mit einem Tabellenkalkulationsprogramm. Durch die jeweiligen Aktualisierungen hatte man sofort einen Einblick in den Umsatz-, Rentabilitäts- und Liquiditätsverlauf. So bestand sofort die Möglichkeit, auf Veränderungen in der wirtschaftlichen Situation einzuwirken.

     

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    Das Diagramm Nr. 8 zeigt deutlich, dass mit Hilfe des Controllings der Gewinn nicht stärker gefallen war als der Umsatz. Durch das sofortige Anpassen, auf die wirtschaftliche Entwicklung, wurden bei den Handlungskosten Ausgaben eingespart. ( Handlungskosten sind die Kostenbestandteile, die zur Aufrechterhaltung des Handelsbetriebes erforderlich sind z. B. Miete, Lohnkosten, Energiekosten u.s.w.). Bei einer Nichtanpassung der Handlungskosten wäre 1998 bei Zugrundelegung der Kosten aus dem Jahr 1994 nur ein Gewinn von 50 % des Gewinnes aus dem Jahr 1994 erwirtschaftet worden. Durch die Gegenmaßnahme, Handlungskosten einzusparen, ist der Gewinn nur um ca. 25 % gefallen. Der Umsatz ist im gleichen Maße wie der Gewinn gesunken. Mit Hilfe des Controllings ist es möglich die Kosten zu steuern und auch auf Grund der Daten Gegenmaßnahmen einzuleiten. Mit einer Förderung des Marketings wird einer Entwicklung, wie sie die Grafik 9 zeigt, gegengesteuert, wobei Erfolge oder Misserfolge auch schnell sichtbar werden.

     

     

    3.2.3.2. Liquiditäts- und Finanzierungsplanung

     

    Die Liquidität ist eine sehr wichtige Kennzahl für ein Unternehmen. In meinem Beispiel möchte ich in der Hauptsache betriebliche Zahlungsströme ansprechen, aber es lässt sich nicht verhindern, auch die private Seite mit einzubeziehen. In einem Einzelunternehmen, wie es in diesem Fall betrachtet wird, sind die Grenzen fließend und eine Abgrenzung ist nicht so leicht möglich.

    Zuerst möchte ich etwas Grundlegendes über den Begriff der Liquidität erwähnen. Liquidität lässt sich mit Zahlungsfähigkeit gleichsetzen. Durch Planungen der erforderlichen Ausgaben, die die Gewinne des Unternehmens nicht übersteigen sollten, kann mit einigen Schwankungen die Liquidität gesichert werden. Die Schwankungen werden in der Regel durch Bankkredite überbrückt. In Einzelfällen kann auch das Paradoxon auftreten, dass Gewinne erzielt werden, aber die Firma trotzdem illiquide ist.

    Die Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichtes ist eine Existenzbedingung für jeden Betrieb. Daher müssen die Zahlungsströme erst geplant werden. Das habe ich auf der Grundlage der Daten aus dem Vorjahr gemacht. Auf der Basis dieser Daten waren in etwa die erforderlichen Zahlungen zu ermitteln. Diese Planung ergab ein ausgewogenes Verhältnis. Durch die insgesamt schwierige wirtschaftliche Situation war das Betriebsergebnis mehrere Jahre hintereinander negativ. Um das finanzielle Gleichgewicht trotzdem zu erhalten, habe ich im Betrieb Ausgaben zurückgestellt sowie auch das Lager jeweils etwas abgebaut. Dadurch wurde die Liquidität gesichert. Über einen längeren Zeitraum kann das aber zu einer Selbstzerstörung der betrieblichen Grundlage führen. Aus diesem Grund ist es in kleineren Unternehmen zwingend erforderlich, auch den privaten Bereich in diese Liquiditätsplanung mit einzubeziehen. In meinem Fall war es mir nicht möglich, auf Rücklagen zurückzugreifen.

     

     

     

     

     

    4. Reflektionen und Rückschlüsse über das Verhältnis von Theorie und Praxis

     

    Aufgrund meiner praktischen Tätigkeit weiß ich, dass eine vollständige theoretische Vorausplanung aller Möglichkeiten nicht machbar ist. Das kommt daher, weil das theoretische Modell auf abstrahierten und eingeschränkten Daten beruht. Diese Abstraktion ist erforderlich, weil die Anzahl aller denkbaren Lösungsmöglichkeiten unendlich konvergent ist. Aus diesem Grund sind die Modelle entwickelt worden, die es ermöglichen, die theoretische Grundlage zu vermitteln. Meine praktische Tätigkeit lag zeitlich vor den Vorlesungen in der Fachhochschule. In diesen Vorlesungen sind mir dann auch Parallelen zu meiner praktischen Tätigkeit aufgefallen.

    Für praktische Lösungen sind theoretische Kenntnisse wichtig. Aber die Praxis ist so vielschichtig, dass nicht für alle Gegebenheiten theoretische Modelle greifbar sind. Wichtig für die Übertragung in die Praxis ist die ständige Anpassung der eigenen Verhaltensweisen. Die Theorie liefert dafür gute Grundlagen. Essentiell ist das ständige Dazulernen und auch das Auswerten von Fehlern. Jede Situation, die auf einen zukommt, weicht wieder von den erlebten Situationen ab. Wichtig ist es, sich Gedanken zu machen, welche positiven Verhaltensmuster für künftige Aufgaben zu verwerten sind. Aus diesem Lernprozess darf man nicht aussteigen. Selbst wenn es einem wie Routine erscheint und man die Fehler verdrängt, ist eins sicher: Die Umwelt verändert sich ständig. Denn jeder Mitbewerber ist ständig bemüht, Kostenvorteile zu erringen, um damit die Konkurrenz zu übertrumpfen.

    Meine Schlussfolgerung aus dem Vergleich von Theorie und Praxis ist die, dass die Theorie den Denk- und Lernprozess erst in Gang setzen soll. Die dann zur Verfügung stehenden Verhaltensmuster bieten die Grundlage für eine erfolgreiche praktische Tätigkeit. Diese Verhaltensmuster sind ständig zu optimieren und auf die Situationen anzupassen. Bei dann folgenden neuen Aufgaben sollte diese erarbeitete Lösung dann den Wert mit dem zweitbesten Stellenwert erhalten. Mit dem Versuch die dann beste Lösung zu finden, ggf. die alte Lösung zu widerlegen, ist erst die optimale Vorgehensweise erreicht.

     

     

     

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